«95% руководителей в группе — сотрудники, выращенные внутри компании»

Интервью с генеральным директором ГК «ЭФКО» Евгением Ляшенко в проекте «Квалифицированные кадры для реальной экономики Юга России».

Краснодарская компания «Пищевые Ингредиенты» (входит в ГК «ЭФКО» — ключевой игрок на отечественном рынке масложировой продукции) в этом году была зачислена в список крупнейших производителей юга России.

Как подчеркивают в самой группе компании, ее дочерние предприятия обладают мощной технологической базой, что обязывает игрока содержать высококвалифицированный штат сотрудников, в то время как возникший в 90-ые годы кадровый пробел в этом секторе до сих пор не закрыт. Как подчеркивает Евгений Ляшенко, чтобы удержать позиции на рынке, компания начала самостоятельно решать кадровый вопрос еще 10 лет назад. Однако для реализации проектов по подготовке и переподготовке сотрудников группе ежегодно приходится выделять по несколько миллионов рублей.

– Насколько остро стоит проблема поиска и подготовки кадров в отрасли? Ощутим ли кадровый голод в вашей компании?

Если говорить об отрасли, то пока она соотносима с общей ситуацией в стране. Дефицит привлечения готовых кадров на рынке, безусловно, есть. Но эта проблема появилась не сегодня. Еще двадцать лет назад, когда компания только начинала строить первые заводы и оснащать их оборудованием, аналогов которому в России нет, мы осознали, что с подготовкой кадров в стране все не очень хорошо. Поэтому было принято решение самостоятельно готовить специалистов нужного профиля и квалификации. Компания открыла собственный учебный центр обучения рабочим специальностям. Потом мы поняли, что нет и управленцев. И это подтолкнуло нас к созданию учебного центра для подготовки менеджеров. Именно такой подход к подготовке сотрудников позволил «ЭФКО» в 2008 году построить и запустить в поселке Волна (Краснодарского края – прим. ред) один из самых современных заводов в Восточной Европе по производству масложировой продукции. Причем работа эта была проведена всего за 10 месяцев, а за последние 10 лет компании нашей группы в целом выросли в 15 раз. Поэтому говорить о том, что мы ощущаем кадровый голод, было бы неверно.

– И все же есть негативные последствия дефицита квалифицированных кадров для вашей компании? Какой кадровой политики вы придерживаетесь, чтобы стабилизировать ситуацию внутри предприятия?

— Негативных последствий нет, это состояние рынка, и вызов для нас. Дело ведь не просто в том, чтобы научить сотрудников профессиональным навыкам. В нашем учебном центре это возможно сделать и за два месяца. Группа динамично растет и развивается, поэтому мы ищем людей с активной жизненной позицией, которые хотели бы сделать карьеру в компании. И сегодня, например, только на нашей таманской площадке открыто более 100 новых вакансий.

Для привлечения и развития перспективных сотрудников, в первую очередь, производственных специальностей, реализуется обширный блок программ. Есть программы карьерного роста, которые позволяют пройти путь от простого специалиста до директора, главного инженера или технолога. Например, главный инженер и заместитель генерального директора ООО «Пищевые Ингредиенты» по автоматизации и энергетике начали свой путь в компании с должности аппаратчиков рафинации жиров и масел. Есть проектные работы, во время реализации которых сотрудники могут заработать премии в несколько раз превышающие их оклады. Например, начальник цеха, который участвует в проекте строительства или монтажа оборудования, к своей средней заработной плате может дополнительно зарабатывать от 80 000 рублей в месяц. Все это реализуется на фоне одного из социальных пакетов и корпоративных социальных программ компании, которые включают в себя помощь при переезде, размещение в собственных гостиницах, аренду и приобретение жилья для перспективных сотрудников компании. Так, в Анапе для этих целей компания за последнее время приобрела 5 квартир. В целом, ежегодный бюджет таманской производственной площадки ГК «ЭФКО» на обучение сотрудников составляет порядка 2,5 млн рублей, а объем социальной поддержки — более 14 млн рублей. В этом вопросе мы, пожалуй, одна из лучших семейноориентиорованных компаний в России.

– Как часто в вашу компанию поступают молодые специалисты без опыта работы по профилю предприятия? На Ваш взгляд, насколько оправдывают себя такие временные и финансовые вложения в кадровую политику предприятия?

— Если говорить о молодых специалистах с профильным образованием, но без опыта работы, вовлеченных в основное производство, то этот показатель составляет около 80 процентов. Нам легче взять ответственного человека без опыта работы и самим научить его всему. Мы ориентированы на то, чтобы выращивать сотрудников внутри компании. Курс адаптации и обучения сотрудника от новичка до специалиста занимает от 2 месяцев до года, в зависимости от желания и способности каждого конкретного человека к обучению. 95 процентов руководителей: директора промышленных предприятий, главные инженеры, технологи, технические директора, коммерческие директора, бренд-менеджеры, руководители персоналом — это сотрудники, выращенные внутри компании. Я сам пришел в «ЭФКО» в 1996 году простым специалистом, к 2002 году перешел на должность финансового директора, а в 2005 году стал генеральным директором группы. В компании множество возможностей для того, чтобы раскрыть и реализовать свой потенциал. И, на мой взгляд, такой подход себя оправдывает.

– Помогают ли местные вузы и сузы хотя бы частично погасить спрос на те или иные специализации?

— Мы сотрудничаем Кубанским государственным аграрным университетом (КГАУ), Южно-Российским государственным политехническим университетом (ЮРГПУ) и Кубанским государственным технологическим университетом (КубГТУ), но на данный момент это на уровне ярмарок вакансий и прохождения индивидуальных производственных практик. У нас есть опыт более «глубоких» программ сотрудничества, среди которых открытие базовой кафедры компании на базе высшего учебного заведения. Параллельно мы внедрили дуальное средне-специальное обучение, стипендиальные проекты для студентов-отличников и проекты поощрения талантливых преподавателей, программы спонсирования научных разработок и исследований внутри вузов по смежным с нашей деятельность проектам. Так, в 2013 году наш проект с Воронежским государственным университетом стал победителем конкурса Минобрнауки, тогда общие инвестиции в проект составили 360 млн рублей. И в 2015 году это позволило нам выйти на рынок туалетного мыла, удалось получить лабораторные образцы перспективных для российского рынка ПАВов и эмульгаторов. Мы продолжаем активную работу в этом направлении, и несомненно были бы очень рады найти партнеров среди вузов и сузов Краснодарского края для подобных долгосрочных программ на юге России.

– По вашему мнению, как должны быть выстроены этапы взаимодействия между учебными заведениями и бизнесом, чтобы процесс подготовки кадров работал без сбоев и промахов?

— Если говорить об идеальной системе подготовки кадров, то учебные заведения должны готовить специалистов по программам, максимально приближенным к реальному производству. Работа такой системы возможна лишь при тесном взаимодействии бизнеса и учебного заведения, а также при поддержке государства. Ведь речь идет не только об изменении материально-технической базы вузов. Здесь целый комплекс проблем: необходимо скорректировать программы, провести переподготовку самих преподавателей, открыть новые специальности. Положительный результат показывают курсы дуального обучения и производственные стажировок.

При этом стоит учитывать, что параллельно с перечисленными пунктами должна вестись другая, не менее важная работа с самими студентами и их родителями. Ведь именно родители влияют на выбор ребенка стать экономистом или технологом, юристом или аппаратчиком. Многим кажется, что первые варианты якобы престижнее и предпочтительнее, но в реальности именно у технологов, инженеров, электриков есть шанс получить не только стабильную работу, но и построить более успешную карьеру. А самим молодым людям важно понять две вещи. Во-первых, знания, полученные в учебных заведениях, без их активного использования стремительно устаревают, в таких случаях профессионалы используют такой термин как «период полураспада компетентности». Это промежуток времени, за который половина приобретенных знаний устаревает. Во-вторых, учебные программы, за исключением базовых, уже технологически устарели, и с каждым днем технологических разрывов становится все больше. И мы абсолютно убеждены в необходимости непрерывного образования. Это не просто дань моде, а единственный способ компании и самому специалисту оставаться конкурентоспособными.

– Сегодня все чаще озвучивается инициатива создания многофункциональных центров прикладных квалификаций, которые создавались бы при учебных заведениях. На ваш взгляд, насколько эффективным может оказаться такого рода проект?

— Мы приветствуем такие инициативы и, если подобная практика будет внедрена в Краснодарском крае, обязательно примем в ней участие. Если учебные заведения будут готовить учащихся по нашему профилю, по программам, составленным с учетом мнения компании и возможностью прохождения студентами производственной практики на заводах, то мы готовы брать таких студентов к себе и заниматься не только их целевым трудоустройством, но сделать все, чтобы они смогли состояться как специалисты.